გაზიარება | ბეჭდვა | ელ.ფოსტა
რატომ კვდებიან ორგანიზაციები და კომპანიები, მაშინ როცა ქალაქები, როგორც ჩანს, აგრძელებენ არსებობას? რატომ დასრულდა დასავლეთ რომის იმპერია 476 წელს, მაშინ როცა აღმოსავლეთ რომის იმპერიამ თითქმის კიდევ 1,000 წელი გაძლო?
მიუხედავად იმისა, რომ ორივე იმპერია დაეცა, ორივეში არსებული ქალაქების უმეტესობა დღემდე არსებობს. რატომ?
მიუხედავად იმისა, რომ პასუხების განხილვა შესაძლებელია მრავალ დონეზე: კოსმოლოგიურ, თეოლოგიურ, ფიზიკურ, პოლიტიკურ და ა.შ., ეს ესე მხოლოდ სოციალურზე გავამახვილებთ ყურადღებას, იმ დონეზე, რომლის ხელშესახებად განცდა და შესაძლოა, მასზე გავლენის მოხდენა შეგვიძლია.
ორგანიზმების, კომპანიების, ორგანიზაციებისა და ქალაქების სიცოცხლის ხანგრძლივობა ვრცლად და ძალიან ადვილად გასაგებად არის განხილული. მასშტაბი: სიცოცხლის, ზრდისა და სიკვდილის უნივერსალური კანონები ორგანიზმებში, ქალაქებსა და კომპანიებშიჯეფრი უესტი აფასებს შესრულებულ სამუშაოებს. სანტა ფე ინსტიტუტი იკვლევს ალომეტრიული მასშტაბირების განტოლება რომელიც ენერგიის გამოყენებას სიცოცხლის ხანგრძლივობასთან აკავშირებს. ორგანიზმები და კომპანიები მასშტაბირდებიან „სუბხაზოვნად“: ორგანიზმები მასის მიხედვით და მასშტაბის ეკონომიკასა და მოგებაზე დაფუძნებული კომპანიები. მეორეს მხრივ, ქალაქები „ზეწრფივად“ მასშტაბირდებიან მოსახლეობის, ღირებულების ინოვაციისა და იდეების შექმნის საფუძველზე. როგორც ჩანს, არაკომერციული ორგანიზაციები მიჰყვებიან არასაკმარისად განსაზღვრულ და ცვალებად შუალედურ ნიმუშს, რომელიც ჯერ კიდევ მეტ შესწავლას საჭიროებს.
კონცეფცია ენტროპია გაფართოვდა გადაცემის დროს განცდილი ენერგიის დაკარგვის თავდაპირველი კონცეფციიდან მრავალ სისტემაში შემთხვევითობის, ორაზროვნებისა და არეულობის ჩართვამდე: სტატისტიკური მექანიკა, ინფორმაცია, გადაწყვეტილების მიღება, სოციალური სისტემები და ორგანიზაციები. ორგანიზაციული მდგრადობა დამოკიდებულია მოცემული ორგანიზაციის უნარზე, შეამციროს ასეთი ენტროპიის ეფექტები.
დახურულ სისტემაში ენტროპია უცვლელად იზრდება და შეუქცევადია. ჯია და ვანგი ხაზს უსვამენ, რომ ორგანიზაციის ძალისხმევა ენტროპიის ეფექტების შესამცირებლად დამოკიდებულია წევრების უნარზე, პირადად შეამცირონ იგი. ისინი გვირჩევენ ოთხგანზომილებიან კონტროლის მოდელს:
- გაზარდეთ სწავლის უნარი, გახსნეთ ინდივიდი და შესაბამისად, ორგანიზაციაც ახალი იდეებისთვის.
- შეგნებულად გაამახვილეთ ყურადღება მიზნებზე.
- იყავით ღია კონსტრუქციული ცვლილებებისთვის.
- გაითვალისწინეთ, რომ გარკვეული რისკის აღება აუცილებელი იქნება.
ბოლო რამდენიმე წლის განმავლობაში რამდენიმე ორგანიზაციის „სიკვდილი“ განვიცადე, რომლებიც ჩემთვის მნიშვნელოვანი იყო. მიუხედავად იმისა, რომ ამერიკის ბიჭუნა სკაუტების რანგს ვერასდროს მივაღწიე (მე სიცოცხლის სკაუტების ბოლოსწინა დონეზე გავჩერდი), ამერიკის ბიჭუნა სკაუტებმა ჩემს ახალგაზრდობაში გადამწყვეტი როლი ითამაშეს. ბაკალავრიატის მესამე კურსი ორგანიზაციაში გავატარე, რომელიც ვენის უნივერსიტეტში ამერიკელი სტუდენტების შესწავლას უწევდა ხელს. ეს წარმოუდგენელი გამოცდილება იყო, რომელმაც ჩემი ცხოვრება შეცვალა (ჩემი მომავალი მეუღლეც სტუდენტი იყო), მაგრამ ყველაზე მეტად ის მახსოვს, თუ როგორ შეეძლოთ მრავალი სტუდენტის გაერთიანება და თითქმის ორგანული კავშირის ჩამოყალიბება.
ჩემი პროფესიული ცხოვრება აღინიშნა ორ ორგანიზაციაში მონაწილეობით, რომლებიც მსგავსი იყვნენ იმით, რომ შეეძლოთ ინდივიდების საკუთარ თავზე უფრო დიდ რაღაცაში გაერთიანება. ერთი იყო საავადმყოფო, რომელიც ათწლეულის განმავლობაში, ერთი შეხედვით, ჩვეულებრივი საზოგადოებრივი საავადმყოფოდან, დიდ სამედიცინო ცენტრად გადაიქცა. იქ ვმუშაობდი ქირურგიული ტექნიკოსის, მედიცინის სტუდენტისა და სტაჟიორის თანამდებობაზე, ხოლო ოფთალმოლოგიის ხელმძღვანელისა და არჩეული შტაბის უფროსის თანამდებობა დავასრულე. მეორე იყო ქვესპეციალობის საზოგადოება, რომელმაც თავისი ძალისხმევა მთელი შეერთებული შტატებისა და კანადისთვის წამყვანი საგანმანათლებლო პროგრამის შექმნას მიუძღვნა.
მე ვმონაწილეობდი სამედიცინო მენეჯმენტის მაგისტრის ხარისხის (MMM) ჯგუფში მსხვილ ბიზნეს სკოლაში, სადაც ბევრი რამ შევიტყვე იმის შესახებ, თუ რა ჩამოაყალიბა ამ ესეს საფუძვლად ქცეული კონცეფციები. საბოლოოდ, მე, ჩემი მეუღლე და შვილები 30 წელზე მეტი ხნის განმავლობაში ვიყავით სულით სავსე ეკლესიის წევრები, რომელიც სულიერ ძალად გადაიქცა, რომელიც სიტყვასიტყვით მთელ მსოფლიოში გავრცელდა.
ყველა ამ ორგანიზაციას ჰქონდა საერთო მახასიათებლები: ისინი მნიშვნელოვნად მეტს წარმოადგენდნენ, ვიდრე ნაწილების ჯამი. ყველას ჰქონდა „კეთილშობილური მიზანი“, რომელიც მონაწილეებს ენერგიას აძლევდა, გაეფართოებინათ ძალისხმევა და გავლენა მოეხდინათ იმ სამყაროზე, რომელშიც ისინი მოქმედებდნენ. თუმცა, მოკლე დროში ყველა მათგანი ან ატროფირდა, ან საერთოდ დაეცა. რატომ?
In დრაივი: გასაკვირი სიმართლე იმის შესახებ, თუ რა გვაიძულებსდენ პინკი განმარტავს, რომ ფული არ არის მთავარი მოტივატორი, როგორც ბევრი თვლის. ამის ნაცვლად, ყველაზე ეფექტური მოტივატორებია: ღრმად ადამიანური მოთხოვნილება, წარვმართოთ ჩვენი ცხოვრება, ვისწავლოთ და შევქმნათ ახალი რამ, და უკეთესად ვიმოქმედოთ საკუთარი თავისა და ჩვენი სამყაროს მიმართ. ავტონომია, ოსტატობა მდე მიზანი გაცილებით ძლიერი ენერგიით აღსავსეა, ვიდრე თავისთავად ფინანსური სარგებელი.
უორენ ბენისი, „აკადემიური ლიდერობის კვლევების მამა“, მენტორობდა დეივ ლოგანს, ჩემს მენტორს USC-ის ბიზნეს სკოლაში.. ტომობრივი ლიდერობა: ბუნებრივი ჯგუფების გამოყენება წარმატებული ორგანიზაციის შესაქმნელადლოგანმა და მისმა თანაავტორებმა აღწერეს კრიტიკული როლის შესახებ 10 წელზე მეტი ხნის ემპირიული კვლევის შედეგები. Ორგანიზაციული კულტურა ორგანიზაციული მუშაობის საკითხებში თამაშობს. ლოგანმა და მე გავაფართოეთ ორგანიზაციული კულტურის განმარტება ედგარ შაინი რომ: „კონსტრუქციული ადაპტაციის ნიმუში და მისი შესაძლებლობები, რომელიც დაფუძნებულია საერთო ისტორიაზე, ძირითად ღირებულებებზე, მიზანსა და მომავალზე, დანახული პერსპექტივების მრავალფეროვნების გათვალისწინებით.“
ორგანიზაციული კულტურა არის meme და გავრცელებულია ორგანიზაციის მეშვეობით ვერბალური და არავერბალური კომუნიკაციით. მემის სახით, ის ცვლის როგორც რწმენას, ასევე ქცევას. ის იწვევს ორგანიზაციის სხვა წევრებზე გავრცელების შეგნებულ ან ქვეცნობიერ სურვილს.
მიუხედავად იმისა, რომ კულტურულ მემს შეუძლია ძლიერი გავლენა მოახდინოს ორგანიზაციაზე, ის უცვლელი არ არის. გარე და შიდა ზეწოლას და კონტრმემებს შეუძლიათ მისი გავლენის შეცვლა ან წაშლა.
In ტომობრივი ლიდერობა, ლოგანმა და მისმა თანაავტორებმა აღწერეს ორგანიზაციული კულტურის 5 დონე, ამ დონის ორგანიზაციებში ქცევის აღწერასთან და შესაბამის სლოგანთან ერთად:
თითოეულ ორგანიზაციას, რომელიც პირადად მე განვიცადე და ზემოთ აღვწერე, მიღწეული ჰქონდა მე-5 ან მე-4 დონის მაღალი კულტურა, მაგრამ ვერ შეინარჩუნა იგი. ისინი ან სხვა ერთეულებად გარდაიქმნნენ, რომლებმაც ვერ შეძლეს თავიანთი „კეთილშობილური საქმის“ შენარჩუნება, ან საერთოდ შეწყვიტეს არსებობა. შემთხვევათა უმრავლესობაში, მათ ვერ შეძლეს „საერთო“ კომპონენტებს შორის საჭირო ბალანსის შენარჩუნება („ისტორია, ძირითადი ღირებულებები, მიზანი და მომავალი") და "პერსპექტივების მრავალფეროვნება.” ზოგიერთმა რესურსებისა და დროის ზედმეტად დიდი ნაწილი „პროდუქტზე“ გაამახვილა, მაგრამ უგულებელყო საკუთარი პროდუქტის შექმნაში საკმარისი დროის დახარჯვა. კულტურა. სხვა შემთხვევებში, ხელმძღვანელობამ ვერ დაინახა წევრებთან საუბრის ხელშეწყობისა და მათი შეშფოთების მოსმენის მნიშვნელობა. მათ დაივიწყეს თავიანთი „მომხმარებელი“.
ეს საკითხი განხილულია ჯოშ სტილმანის მიერ ბრაუნსტოუნის ერთ-ერთ ბოლო სტატიაში: „როგორ უწყობს სპეციალიზაცია ხელს სისტემურ ბოროტებასსტილმანის ესეში ბევრი მნიშვნელოვანი დაკვირვებაა გაკეთებული - ძალიან ბევრია აქ ჩამოთვლისთვის - მაგრამ ყველაზე მეტად მისი მოსაზრება გამაოგნა, რომ სპეციალიზაცია ყველაზე მკვეთრ სურათსაც კი აჩრდილებს. ლიდერებს შეუძლიათ ადვილად დაავიწყდეთ ორგანიზაციული კულტურა, როგორც მათი ერთ-ერთი მთავარი საზრუნავი. ისინი შეიძლება იმდენად დაკავებულები იყვნენ შეშის ჩეხვით, რომ ნაჯახის გალესვა დაავიწყდეთ.
ორგანიზაციული კულტურა სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია, რადგან ის ორგანიზაციული ენტროპიის გარდაუვალი მსვლელობის წინააღმდეგ ბრძოლის საშუალებაა. ორგანიზაციის კულტურა ხშირად თავისთავად მიღებულად ითვლება და ვარაუდობენ, რომ ის ყოველთვის არსებობს. სიმართლისგან შორს არაფერია. მიუხედავად იმისა, რომ ორგანიზაციული კულტურის წინსვლას ძალისხმევა სჭირდება, მისი დაკარგვა ძალიან სწრაფად შეიძლება და ერთხელ დაკარგვის შემდეგ მისი აღდგენა გაცილებით რთულია. თუმცა, არსებობს კონკრეტული ინსტრუმენტები, როგორც მისი წინსვლისთვის, ასევე მისი დასაცავად. მაგალითებია: კომუნიკაციაში გენერაციული, მომავალზე დაფუძნებული ენის გამოყენება, პირადი პასუხისმგებლობა „ტრიადების“ გამოყენებით, „სტრუქტურული ხვრელების“ დახურვა ინფორმაციის მრავალფეროვნების გასაზრდელად და მატრიცაზე დაფუძნებული ორგანიზაციული სტრუქტურა „კვანძოვანი და სპიკერული“ ურთიერთობის ნაცვლად.
მიუხედავად იმისა, რომ ორგანიზაციის ლიდერები მნიშვნელოვან როლს ასრულებენ ამ პროცესში, მათი მთავარი წვლილია გამარტივებისაარა დაკისრებაორგანიზაციული კულტურა არის წარმოშობა პროცესი. ის უნდა იყოს ავთენტური და უნდა წარმოადგენდეს განუყოფელ თვისებას ყველა დონეზე, და არა მხოლოდ უმაღლესი მენეჯმენტისთვის.
ჩვენი ამჟამინდელი სიტუაციისთვის მნიშვნელოვანი გაკვეთილები არსებობს, როდესაც ვცდილობთ, პოლიტიკურ ასპარეზზე, ასევე სამედიცინო თავისუფლების მოძრაობაში მიღწეული წარმატებები პრაქტიკაში გამოვიყენოთ. ტრადიციის მაგალითი Შუადღის ჩაი სანტა ფეს ინსტიტუტში მუშაობა განსაკუთრებით აქტუალურია ახალი და ავთენტური ორგანიზაციული კულტურის ხელშეწყობის თვალსაზრისით. ის შედარებით მარტივი და რესურსების გარეშეა, თუმცა უაღრესად ძლიერი.
ეს „ფორმალური არაფორმალური შეკრება“ სხვადასხვა დარგის წარმომადგენლებს საშუალებას აძლევს შეიკრიბონ, გაუზიარონ ერთმანეთს ცოდნა და დაუკავშირდნენ კოლეგებს, რომლებიც შესაძლოა მათი პროფესიული ქსელის გარეთ იმყოფებოდნენ. ბრაუნსტოუნის მწერალთა ჯგუფი Zoom-ის შეხვედრა კიდევ ერთი მაგალითია, რომელიც წევრებს სთავაზობს პლატფორმას სხვადასხვა წარმომავლობისა და გამოცდილების ფართო გაცვლისთვის, მაშინაც კი, თუ ისინი გეოგრაფიულად გაფანტულები არიან.
ასეთი ინტელექტუალური ჯვარედინი დამტვერვა აღწერილია სტივენ ჯონსონის მიერ საიდან მოდის კარგი იდეები: ინოვაციის ბუნებრივი ისტორიაეს ჯვარედინი დამტვერვა ასევე პერიოდული პროცესის მამოძრავებელი ძალაა. ტუმბოები და მილები კონფერენციები ჰიუსტონში:
„Pumps & Pipes“ არის ინოვატორების ინდუსტრიებს შორის ქსელი, რომელიც ორიენტირებულია პრობლემების გადაჭრაზე. ჩვენ ვამახვილებთ ყურადღებას ისეთ აქტივობებზე, რომლებიც საშუალებას იძლევა კონვერგენტული ინოვაციების განხორციელება სემინარების, პროექტებისა და ღონისძიებების მეშვეობით. ჩვენ გვჯერა, რომ ეს მიდგომა მნიშვნელოვან წინსვლას გამოიწვევს აერონავტიკის, ენერგეტიკისა და სამედიცინო ინდუსტრიებში.
სახელი მომდინარეობს შემთხვევითი თანამშრომლობა ქირურგ ლაზარ გრინფილდსა და ნავთობის ინჟინერ გარმან კიმელს შორის ფილტვის ემბოლიის თავიდან ასაცილებლად ფილტრის გამოყენება, თუმცა ქვედა ღრუ ვენის დახშობის გარეშე. ის დაფუძნებული იყო გაცილებით დიდ მოწყობილობებზე, რომლებიც ხელს უშლიდნენ ნალექით მილსადენების დახშობას. ეს ცოდნა, რა თქმა უნდა, მიუწვდომელი იქნებოდა ქირურგისთვის, რომელიც მხოლოდ ქირურგიულ ლიტერატურას კითხულობდა ან მხოლოდ თავისი პროფესიის სხვა წარმომადგენლებს ესაუბრებოდა.
გაცილებით წარმატებული სამედიცინო მოწყობილობები განვითარდა გაფართოების წყალობით. სიღრმე ფილტვის ემბოლიების თავიდან აცილებისა და მკურნალობის საშუალებების ცოდნის შესახებ. კიმრეი-გრინფილდის ფილტრი ჩანაცვლებულია, მაგრამ პირებს შორის თანამშრომლობის კონცეფცია მსგავსი პრობლემები, მაგრამ სრულიად განსხვავებული სიტუაციები, რჩება. ეს არის სიგანის ცოდნის, რომელიც რადიკალურ წინსვლამდე მიგვიყვანს და მე მჯერა, რომ ეს ზუსტად ისაა, რაც ჯოშ სტილმანმა ასე ელეგანტურად აღწერა.
როგორც ალან ლუმსდენი, ერთ-ერთი დამფუძნებელი... ტუმბოები და მილები კონფერენცია, განაცხადა 2022 წელს:
რა შეგვიძლია ვისწავლოთ ერთმანეთისგან? რა არის მეორე ადამიანის ინსტრუმენტარიუმის შიგნით? ბევრი გამოსავალი უკვე არსებობს, მაგრამ ზოგჯერ ჩვენ არ გვაქვს მათი ინსტრუმენტარიუმის ჩახედვის შესაძლებლობა. ეს გახდა ტუმბოებისა და მილების მამოძრავებელი ძალა ბოლო 15 წლის განმავლობაში.
როდესაც ორგანიზაციის ღიაობა გარე ინფორმაციის მიმართ საშუალებას აძლევს და ხელს უწყობს ინოვაციას, ის წყვეტს ჩაკეტილობას და შედეგად ორგანიზაციული ენტროპიის შემცირება ხდება. თუ გვსურს, რომ სამედიცინო თავისუფლების მოძრაობა აყვავდეს და გავლენით გაიზარდოს, ჩვენ ასევე უნდა ვეცადოთ, რომ შევძლოთ ჩვენი ინდივიდუალური სწავლის წინ წაწევა და როგორც სიღრმისეული ცოდნის გაფართოება. მდე ჩვენი ცოდნისა და გამოცდილების სიფართოვეს გავუზიაროთ სხვებს. ეს ქმედებები ხელს შეუწყობს ორგანიზაციის კულტურის, როგორც მთლიანობის, განვითარებას და მაქსიმალურად გაზრდის ჩვენს ინდივიდუალურ და კოლექტიურ მუშაობას.
სამწუხაროდ, ზოგიერთი ამას საფრთხედ აღიქვამს, რადგან არსებობენ დაინტერესებული მხარეები, რომლებსაც პირადი ინტერესები აქვთ ამ საკითხში. სტატუს კვო ან ბრძოლის მხოლოდ ერთ კონკრეტულ ასპექტში:
ყველამ უნდა დავიცვათ თავი ჩვენივე მიოპიური შეხედულებებისგან და მივესალმოთ ალტერნატიული ინტერპრეტაციების ან კონცეფციების ავთენტურ განხილვას. მოკლედ, ჩვენ უნდა გავაგრძელოთ ჩვენივე ორგანიზაციული კულტურის განვითარება და:
განაგრძეთ კონსტრუქციული ადაპტაცია ცვალებად ლანდშაფტთან, ჩვენი საერთო ისტორიის, ძირითადი ღირებულებების, მიზნისა და მრავალფეროვანი პერსპექტივიდან დანახული მომავლის საფუძველზე.
თუ ჩვენ კონსტრუქციულად არ მოვერგებით ახალ გარემოს და არ გავაცნობიერებთ ახალ შესაძლებლობებს, რომლებიც შეიძლება წარმოდგენაც კი არ გვქონდეს, რისკავთ, რომ კონცენტრირება მოვახდინოთ მცირე ბრძოლების მოგებაზე, მაგრამ საბოლოოდ ომში წავაგოთ. ჩვენ უნდა გავამახვილოთ ყურადღება ღიაობასა და ცნობისმოყვარეობაზე, ჩავიხედოთ „სხვის ინსტრუმენტებში“, მაგრამ მაინც დავრჩეთ ერთგულნი ჩვენი ისტორიის, ძირითადი ღირებულებებისა და მიზნის. ამ მიზანდასახული მიდგომით, ჩვენ გვექნება უდიდესი შანსი, მივაღწიოთ იმ მომავალს, რომელსაც ყველა წარმოგვიდგენია.
-
რას ს. გონერინგი ვისკონსინის სამედიცინო კოლეჯის ოფთალმოლოგიის ადიუნქტ-პროფესორია.
ყველა წერილის ნახვა
